La geopolítica ha irrumpido en el mundo empresarial, ha pasado de ser el contexto del negocio a ser el negocio mismo. Lo que durante décadas fue considerado un factor complementario: un “hecho político” ajeno a la labor del directivo, se ha convertido en un elemento determinante de la cuenta de resultados.

Así lo sostiene un análisis publicado en Harvard Deusto Business Review, que advierte de que estamos pasando de una época de cambios a un verdadero cambio de época.

El diagnóstico de partida es claro: el largo período de apertura económica e interdependencia global que impulsó el crecimiento también generó una fragilidad estructural que ahora se hace evidente. Dos grandes factores han acelerado esta transformación. Por un lado, la acumulación de shocks desde la crisis financiera global: aranceles punitivos, guerras comerciales, cierres de rutas estratégicas. Por el otro, el segundo mandato de Donald Trump, que el autor describe como un “acelerador de la ruptura del sistema internacional basado en reglas” vigente desde el final de la Segunda Guerra Mundial. El resultado: los eventos imprevisibles se han convertido en la nueva normalidad.

Los datos respaldan la urgencia. El Foro Económico Mundial señala la confrontación geopolítica como la mayor fuente potencial de crisis en 2026. En España, un informe del Centro de Gobierno Corporativo de Esade sitúa la geopolítica entre las tres prioridades estratégicas en la agenda de los consejos de administración de las compañías cotizadas para 2030, por delante de la sostenibilidad o las políticas de diversidad e inclusión, que pierden relevancia relativa.

Hasta ahora, solo las grandes empresas con vocación internacional habían sistematizado este análisis, considerándolo incluso un símbolo de madurez organizativa. Pero el nuevo contexto lo exige de todas. El artículo propone una serie de pautas concretas para abordarlo:

La primera, y quizá más contraintuitiva, es que la geopolítica no debe analizarse únicamente desde el ángulo del riesgo: un mismo evento puede ser una amenaza para unos y una oportunidad para otros. El arancel del 150% impuesto por China a la soja americana en 2025 fue un golpe para los exportadores estadounidenses y un regalo para los brasileños.

Más allá de identificar riesgos, la clave está en priorizarlos. Con recursos siempre limitados, las empresas deben centrar el foco en aquellos factores que afectan directamente a sus ingresos críticos y centros de costes, y evitar dispersar energía en asuntos sobre los que el margen de maniobra es inexistente. El análisis también advierte de la importancia de anticipar los efectos de segunda y tercera ronda de los grandes eventos geopolíticos, cuyos impactos en ámbitos tangenciales son con frecuencia los más difíciles de prever.

La respuesta no puede ser en ningún caso reactiva. El artículo reclama que el consejo de administración asuma un rol activo: garantizar que existan procesos internos de gestión del riesgo geopolítico, recabar perspectivas externas especializadas y asegurar los recursos y el marco de trabajo necesarios. Para ello, todas las áreas funcionales de la empresa, desde aprovisionamiento y legal hasta comunicación y finanzas deben estar coordinadas, dado que los impactos pueden afectar simultáneamente a operaciones, cadena de suministro, ciberseguridad, reputación o acceso a mercados.

El mensaje de fondo es que prepararse ya no es una opción reservada a las grandes corporaciones multinacionales. En un entorno donde lo impredecible se ha normalizado, la inteligencia geopolítica es una herramienta de gestión tan necesaria como cualquier otra. Como recuerda González Alemán citando a Lenin al cierre del artículo: “hay décadas en las que no pasa nada; y hay semanas en las que suceden décadas”.

Artículo basado en: Horacio González Alemán · Harvard Deusto Business Review, núm. 367 · Estrategia · Junio 2026